客户管理

客户对商品或服务质量的评价过程，也是将其在接受服务过程中的实际感觉与其接受服务之前的心理预期进行比较的结果：如果实际感受满足了客户期望，那么客户感知质量就是上乘的；如果客户期望未能实现，即使实际质量以客观的标准衡量是不错的，客户可感知质量仍然是不好的。所以，零售企业要立足客户期望创造便利，并在实际经营过程中提高兑现度，提高客户体验水平。

另外，任何零售企业都不可能在便利性营造上做得面面俱到，只能立足于客户的关键性便利需求，立足于零售企业的关键环节，为客户创造最大便利性。诸如便利店，其核心卖点是便利。便利商店为客户提供“时间便利”、“距离便利”、“购买便利”、“便利商品”。但并不是简单地把综超（综合超市）规模缩小的概念，比如在产品上，便利店更需要时尚的、小包装的、轻便的。所以，大卖场的卖点在价格，综超的卖点在生活，便利店卖点就是方便。就像一个小包的纸巾在卖场和综超不会卖，但是便利店却可以提供。

对于为客户创造便利，零售企业可以围绕下述四个方面做出努力：

攻略一：服务模式创新创造便利

服务创新重在服务理念、服务模式、服务策略创新，使潜在用户感受到不同于从前的崭新内容，获得更为便利的服务方式。尤其是颠覆性的服务模式创新，更是客户便利的“解放”。

案例1 日本“女性宅配服务”模式打破了男性雇员主导上门服务的局限,使得单身生活或白天留守在家的家庭主妇等反感或恐惧陌生男性进入房间的女性客户们多了一层安全感和亲切感。同时,由于此项创新服务措施拓展了女性职员的就业面,打破日本传统男女观念的企业社会责任意识。

案例2 以客户为中心的翠微大厦推出了“家人式服务”。在翠微大厦的洗手间里有婴儿打理台，商场里设置了低位收银台，试衣间内摆放了防滑垫和一高一低两双拖鞋，还有盲人专用的客梯。在逛街累了时，一杯水服务可以解决客户口渴难题。而翠微大厦的改衣服务不仅可以解决买衣后长短肥瘦不合适问题，还可以精心修补衣服的破损问题，甚至量体裁衣等，几年来，翠微主动改进的服务细节达150项。

案例3 大多数车主由于工作繁忙只能在周末挤在4S店进行维修保养，这不仅让维修工人周末异常繁忙，也浪费了车主不少时间。为缓解这种情况，北京亚之杰合众进口大众4S店特推出“快修夜市”服务，即日起就可以享受到“管家式”的贴心服务。客户可提前预约或直接到店前来进行维修保养等项目，并可在客户休息区观看由4S店精心准备的电影大片，度过轻松愉快的下班时间。

攻略二：增加服务项目创造便利

在服务上，有一个耳熟能详的概念：一站式，这种经营理念最初起源于欧美。一站式服务在本质上就是服务的集成、整合，既可以是服务流程的整合，也可以是服务内容的整合。通过一站式服务，可以降低客户在时间、精力、体力乃至金钱上的消耗与浪费，为客户创造最大化便利。

不过，这不是要零售企业在经营上刻板、教条地追求“小而全”或“大而全”。在增加便民服务项目上，要坚持“三关”原则：关联原则——增加的便民服务项目要与零售企业的目标客户群体相互吻合；关键原则——提供最基本的、必需的便利性服务项目；关心原则——便民服务项目应该体现零售企业的服务诚意，如价格公平合理。

案例4 北京的麦当劳食品有限公司曾推出一项新举措，在所属57家麦当劳餐厅内代售公交月票。麦当劳在对北京发售月票网点的调查后知晓，北京有600多万人使用月票乘公交车，而发售月票的网点只有88处，乘客深感不便。于是，麦当劳便“拾遗补缺”干起了“代售月票”的营生，为广大乘客创造便利条件。此举一推出，就吸引了大批食客络绎而来。

案例5 美宜佳便利店有限公司利用现代信息技术，建立了一套“店面销售＋便民服务＋电子商务”的盈利模式。通过“卖商品＋做服务”的模式来满足消费者的需求。如今，已经建立了包括充值、缴费、支付、取货、彩票、类金融、票务等累计20多项便民服务平台，平均每天服务超过六万人次。此外，美宜佳已经建立网上便利店，希望通过“门店＋网店”的模式解决中国电子商务的供应链、物流、支付与售后的问题，也为市民提供便利，市民可以网络订购，到门店取货，也可以享受送货上门的服务。

攻略三：提升服务效率创造便利

提升服务效率意味着可以减少客户因购买与接受服务的等候时间，诸如到超市购物减少排队等待收银时间，到餐厅去就餐减少等待座位的时间，购物后减少配送与安装服务的时间；减少客户呼叫服务的等待时间……这不仅关系到客户情绪与心情问题，更关系到客户是否会放弃购买，以及客户满意度与忠诚度问题。不过，服务效率的提升除了营业人员或服务人员娴熟的服务能力与技巧之外，同时也需要予以快速服务的流程支持、相关设备设施的硬件支持，更需要服务制度与服务政策来保驾护航。

在零售业，提高收款结算速度是提高服务质量的一项重要环节。有关调查显示，64.7%客户表示收款排队等待时间太长是影响客户购物不满情绪的主要原因。我们先来看看零售巨头沃尔玛如何缩短客户排队等候时间：

案例6 2012年9月， 沃尔玛（Wal-Mart）正在试验一种用iPhone智能手机扫描商品条形码让客户自助结帐的系统，以节省人力成本缩短客户结帐等候时间。沃尔玛全球商店每秒钟为收款员支付的工资报酬多达1200万美元，尽管收银员数量巨大，但经常有消费者在论坛和微博上抱怨在沃尔玛购物排队等候结帐的时间太长。这个名为“Scan& Go”（扫描走人）的系统允许消费者在沃尔玛商店里对所购买的商品进行自助扫描并通过一个专门通道快速结算。这个系统能够让购物过程变成一个更具有私密性的个人体验，而且会节约排队等候的时间。另外，沃尔玛还采取交叉培训，并推行“飞鹰行动”。 交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，客户的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了客户排队结算时间，所以公司就制点“飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让客户快速地离开超市。减少客户的购物时间。

案例7 北京京客隆商业股份集团有限公司今年在会员卡基础上推出10元以内“电子零钱包”服务，超市找付客户的余款零头，可以储存在客户的会员卡中，免去了找零的麻烦。2007年末，京客隆开始筹建零钱虚拟化，2008年4月，开始市场调研，主要调查会员卡使用量、零钱使用量等项目。调查发现，京客隆有120万名会员，零钱的使用量以17%的速度增长，每两周店员就要到银行换取一次零钱。2008年5月，京客隆开始试点推出电子零钱包项目，消费者为此可平均节省61%的等候时间，缩短了排队时间与长度。“电子零钱包”启用后，提高了收银速度，超市省去了找零的麻烦，也方便了客户存款，客户的结算时间从40秒左右缩短到10秒。通过推行“电子零钱包”，实现了小额零钱的“储存”和“支付”，最大限度地缩短客户购物排队等候时间，提高客户的忠诚度。截至2009年8月，在业务开展不到一年的时间里，“电子零钱包”已累计存零589万笔，合计金额161万元。

再来看两个来自餐饮行业的案例：

案例8 为了保持客户“餐桌上”产品的品质，真功夫采取了跟麦当劳等国际连锁快餐一样的做法：产品过了最佳风味期就会被丢弃。真功夫在制定店内产品SOP（标准作业程序）时，就确定了每一款产品的最佳风味期，通过最佳风味期的管理也促使店面员工做好生产计划，以保证出品的品质和美味。在客户体验上，真功夫向客户承诺60秒内出餐，通过尽可能地减少客户的等待时间，给客户更好的用餐体验。

案例9 肯德基汽车穿梭(Drivethrough)餐厅是一种主要为汽车驾驶者服务的餐厅。汽车穿梭餐厅与普通餐厅不同之处在于环绕餐厅外围设有一条长约100米左右的汽车穿梭专用车道，最少可以容纳6－7辆汽车排队购餐。消费者足不出车，通过车窗就可买到食品，省时便捷。“从订餐、付款、取餐到离开只需要不到4分钟的时间。

攻略四：通过设备设施创造便利

服务设备、设施、工具、用品等是服务环境的构成要素之一，除了直接影响服务的提供

方式，也能对服务的特点和质量起到提示作用。当然，也对便利性产生至关重要的影响。诸如，客户常常为走进商超却不知货位而发愁，客户不得不浪费更多的时间去寻找商品。然而，一种扫描仪的出现将改变这种不便：

案例10 据《华盛顿时报》报道，摩托罗拉公司已经研制出一种升级版本扫描仪。只要客户扫描一种商品或者输入名称，扫描仪将显示摆放商品货架所在地、同类商品价格等信息，为客户更快地找到商品提供便利。

再如，在本章提到的客户付款等待的问题。随着技术发展，客户自助结算成为现实。

案例11 据美国《华盛顿时报》报道说，全球食品零售巨头Food Lion的高端连锁超市“布卢姆”已经在其位于华盛顿地区40家超市中的14家试用自助扫描仪，美国巨人食品公司也已在旗下多家超市试用。虽然每件自助扫描仪的价格要数百美元，但许多超市完全向客户免费提供。有了这种自助扫描仪，客户决定每一样商品时都可以顺手扫描商品的条形码，然后将商品直接装入购物袋中，扫描仪则随时将每件商品的价格记录汇总。客户到款台结账时，收银员只需根据自助扫描仪上的数据向客户收取款项，没有必要再将商品逐一取出扫描。除超市工作人员随机检查客户是否按规定扫描商品以外，客户可在很短时间内结束购物。

不过，这可以分为“硬件”与“软件”两个层次。硬件就是传统意义上的服务设备、设施、工具、用品，而“软件”则是技于信息技术的软件。诸如，手机比价软件，客户用手机对着产品上的条形码拍一下，就知道同一件商品在不同卖场里的价格情况，甚至网上的销售价格。除了免得客户在不同卖场之间跑来跑去，还可以获得辨别虚假促销信息的便利。如今，有近10种适合中国消费者使用的比价软件，例如Quick拍、我查查、魔印等，大多为免费下载。而不同的比价软件也有侧重点，比如有的主要针对超市卖场里的商品，有的主攻图书市场，还有的瞄准不同家电卖场里的家电商品。

顺势者赢，逆势者亡。做生意也是这样，必须尊重市场便利化趋势与潮流。客户走进实体店对商品价格进行比对，然后以低价从网上购买，这困扰着很多零售商。并且，个别零售商已经采取措施来遏制这种行为，如用特制代码取代传统的条形码。然而，笔者认为，这是一种短视的做法。零售商真正应该做的是把握与驾驭趋势，而不是回避趋势或者“躲猫猫”。

案例12 沃尔玛并未仿效同行的做法，相反，这家全球第一大零售商鼓励客户在走进商店时，拿出智能手机对商品进行比价。沃尔玛就不再排斥智能手机，而是决定将它作为一个提升销售量的工具。沃尔玛新战略的核心部分是，在客户走进实体店时，让他们选择沃尔玛的应用。沃尔玛旗下实体店堪称一个个“地理栅栏”(geo-fence)，也就是说，从客户走进大门的那一刻起，基于地理位置的应用便进入“商店模式”。一旦这个模式启动，客户即可看到该商店每周优惠商品小册的交互式版本。他们可以看到商店中新进的商品，用智能手机摄像头扫描条形码后到网上比价。如果客户觉得这些功能十分方便，就会渐渐养成在商店内使用应用的习惯，这样沃尔玛的目的也就达到了——引诱客户同时访问两家商店——一家是实体店，一家是网上商店。只要轻轻一点，沃尔玛的应用界面就能让你在两家商店之间“翻页”。如果你寻找的商品在沃尔玛实体店售罄，那么你可以不出商店，仍然可以从Walmart.com订购。无论哪种方式，客户的钞票最终还是进了沃尔玛的腰包。据沃尔玛统计，超过12%的网上销售额是客户在商店内或至少是智能手机处于商店内模式时，通过沃尔玛的应用完成的。