运营管理

作者：AlexWang

项目管理，有两种管理思想是平时遇到最多的。一种是节流型，管理者强调执行力和管理纪律，严抓员工纪律，从各个方面节约成本，力求最低成本最高回报；

另一种是开源型，管理者强调结果导向，为了实现目标，不记一切努力。

两种管理风格，没有绝对的错和对，只有不同的风格适应不同的环境。

但，从整体而言，作为管理者，应该明白一个以盈利为目的的商业组织，应以开源作为根本。

一、项目管理的七个烦恼

项目管理，日益在现代企业中发挥越来越重要的作用。企业的日常管理无论是对生产线的管理还是对市场营销的管理，都可被作为咨询行业归纳在项目管理。

但，作为项目管理，存在着不同的情况是苦恼现在企业的。

1、 人员管理干扰管理者视线，管理风格趋向保守

现象：无论是新进人员还是经验丰富的员工，在日常管理中，对于人员的管理十分繁琐，在每天面临不同的人员问题上，管理者没有理清头绪，把自己的工作淹没在处理人员纠纷等内部事务上，每天的精力被这些琐碎的事务缠身。

管理风格也因为处理人员问题等内部事务上，偏向保守。

点评：管理者每天面临的是下属所有事务，没有将内部事务和利润开拓等作为单独的业务模块处理，致使每天疲于处理内部事务，导致关键模块开拓利润等受到影响，管理风格趋向保守。

建议：管理者需要加强自我的管理意识，不断提升自己发现问题、分析问题、处理问题的能力，经验不足或者是思路不清晰将导致管理者在管理中迷失自我，不能坚持自己的定位和职责。为此，管理者应时刻提醒自己的位置和角色，不断地从实践中提升自己的管理能力。

2、 领导感觉失控，干扰管理趋向保守

现象：关键管理者大刀阔斧进行一系列改革，但作为企业主等领导，感觉自己无法驾驭这支团队。而关键管理者，居功自傲，无视企业主的建议，一旦企业主强制命令，管理者即故意造大声势，进而企业主感到控制危机，消减各项开支，从财务的角度制衡管理者的动作。致使两者趋向对立，管理风格由原来的市场型走向财务型，公司各种行为趋向保守。节流开始大于开源。

点评：作为管理者，特别是企业主应该明确的是结构导向性，在大体方向没有失去控制前提下，对管理者一定的信任是必须的。而作为具体的管理者，应该明确自己的定位，只为占领市场，扩大开支也是有所欠妥的。毕竟，作为商业组织，利润导向是最终的考核指标，一旦出现利润周转的缓慢，企业主肯定加以干预，此时更应该考虑的是如何解决问题，解决企业主控制危机的问题。

建议：面对控制危机，需要根据具体问题进行具体分析，作为企业主应该在明确问题所在后进行有效的处理，而不是从一个极端走向另一个极端。方法总比问题多，无论企业大小，无论是作为企业主还是作为具体的管理者，都应该明白一个道理，企业和自己是一体的，是一荣共荣、一损共损的。

3、市场竞争大，竞争迫使管理趋向保守-传播费用大、成本高、时间短、任务重

现象：市场竞争大，无论是传播费用还是时间限制，都无法在短时间内打开局面。管理者即改变管理风格，由开源型改向节流型，小修小补，以期等待时机。

点评：面对越来越剧烈的市场竞争，作为个人的工作风险来说，无事好于坏事。但对于整体的运作风险来说，不作为或无作为就是对做市场初衷的背离。

建议：万事皆有法，面对市场竞争大，有效切割出自己的一块市场，专注于一点，放弃规模投放，进行有效的聚焦。以最稳定的打法跟进市场，从虎口中，夺一口食。接下来再慢慢吞噬周边，此方法虽慢，但长期坚持下去，就会有希望。主动的等待机遇和被动的等待时机是完全不同的。

4、部门沟通不畅，导向性不明确，管理趋向保守-非市场导向、体制问题

现象：此现象对于传统型国企尤为突出，在生产型转向市场型过程中，部门间的沟通不畅，往往存在机构臃肿、官僚作风等现象，各个部门的导向性没有集中到市场中来，以至于出现后勤部门，养尊处优等现象。大大拖累了整体的市场进度，面对日益发达的市场导向型企业，这类企业管理更加谨慎，财务审核更加严谨。

点评：面对此类问题，处理各个部门向市场看齐，以市场部门为中心是当务之急。

建议：以市场导向型企业架构重塑企业，从考核这个根本上，建立以服务为中心的组织架构。扭转市场服务于后勤等部门的现状，以市场为中心，扩大盈利渠道。实现盈利后，再改善其他部门，形成整个系统的良性循环。

5、考核非以结果为目的，趋向保守

现象：企业各项考核不是以结果为导向，导致结构臃肿，人浮于事，一个项目多头管理，部门之间相互推诿。

点评：考核不以结果为导向，使得真正贡献公司的人缺乏激情，进而使得所有管理围绕关系而动，此类组织缺乏创新，也扼杀创新。

建议：组织考核系统建立以结果导向为中心，所有事务以结果考量。杜绝出现，管理者抱怨市场人员待遇高于自己的现象。企业应以每个人的贡献度给他们定位。

6、日常事务繁琐，干扰管理者趋向保守-无法跳出狭隘的管理模式

现象：此类现象多出现在非成熟型企业中，管理者一身兼多个职位，往往同时处理多个事务，导致主要职责出现真空现象。或是，在管理者日常管理中，经常处理其他琐事，意识中将这些琐事作为一项重要的事务来处理。真正的开拓利润，则处于非重要的位置。

点评：对于层级多或者是职责集中的类型来说，管理者应谨记自己的职责在于开拓企业的利润，其他琐事非主要事务，也不应影响到自己处理事务的风格和原则。

建议：善于加强自己的时间管理，从其他琐事和小事中解放出自己，把目光聚焦在事务的主要方面。

7、盲目放大自我，过于激进，管理趋向过于开放

现象：此类现象是上述现象另一个极端，管理者为开拓企业利润，不息一切代价，力图在最短的时间内，实现目标，对其他管理过于宽松，也将导致一系-全球品牌网-列的问题。

点评：过犹不及，任何一种极端行为都将是冲动而非理性的。此类现象可能带来一定的成功，但面对成熟的竞争对手来说，他们会立刻把自己暴露在对手的枪口之下。

建议：管理是一门科学，不是保守，也不是激进，特别在商战中，放大自我的危险过于节流型的保守带来的结果。

二、开源比节流更重要

1、内外兼修，对外开源乃生存之本

曾有一案例，作为工厂负责人的朋友，在面对重新考核后，财务的抱怨时，这位朋友当即劝财务无论如何坚持一个月，并答应如果一个月后财务人员不够，可以再行招聘增加财务人员辅助市场人员的考核系统。

此后的一个月，当这位朋友再次询问时，该财务负责人却向他提出另一个问题，是否可以考虑增加财务人员的待遇，以处理增加的任务。该工厂负责人当即答应，并给该财务负责人讲解自己的理解，一旦工厂的利润扩大了，就有可能改善各个部门的待遇，也就形成了一个良性循环。即使再增加工作，各个部门也不会有怨言。

正如一句俗话而言，“钱，不是省出来的，是挣出来的。”

2、内外兼修，对内节流为辅助

内外兼修，对外努力扩大利源，对内控制成本。作为两手都要抓、两手都要硬的策略，对内的保守节流，也逐渐成为各个企业努力实现利润增加的一个重要途径。

对内的成本控制可以在短期内迅速起效，对内的人员等控制也可以进一步规范管理，并迅速有效的支持对外的市场运作。