运营管理

作者：慈济缘

朋友投资了一家营销公司运营三年了，总经理人员一直在更换，他以为所更换的总经理人员老是领导力欠缺。真的是这样吗？我提醒他：换人是换不出领导力的。我们必须要对领导力欠缺的病症进行诊断。如何诊断领导力欠缺的病症呢？

一、从组织领导结构方面去诊断。

领导力是否在组织中存在不只是一个领导者的事，而是领导团队的事。一个好汉三个帮。毛润之思想是集体智慧的结晶，若没有朱老总、周恩来等思想与智慧，也就没有毛润之思想的领导力。

在一个中小企业组织中，领导组织成员完成组织任务的领导力量不只在决策层，还应该要在基层管理者队伍中，它是层级结构性的。由三大人群组成：基层经理、组织思想指导员、政委和总经理。

基层经理，是组织决策进入执行的重要环节。若基层经理没有领导力，或对决策层的领导力产生反抗力，那么整个组织的领导力必定是欠缺的，或是弱小的。基层组织对组织决策的执行，是组织领导团队业绩产生的阵地。组织决策层的思想、价值观、管理法要转换为生产力只有通过基层执行队伍的努力实践才能成功。——因此，要诊断组织的领导力，也要看看在决策与执行中间的“基层经理”领导力怎样？若基层经理对上级领导者之间存在负向的“反领导力”那么，这个组织或团队的领导力必定欠缺或弱小。在一些企业中，为了安置创业功臣，常常将他们配置在基层当经理，而这些人因为与老板存在着“创业初期建立的情感”关系，后来的加盟者想对其进行思想引导或领导都会存在极大的阻力，若想进行人事调整，更是难度极大。这样，就使一些老板寄托在后来招进来的“总经理身上的期望值”打折了。

在任何组织中，人们的思想是多种多样的。讲领导力企图用一种思想代替所有的思想是不可能的。组织的领导力思想只能在组织中占据主导地位。在组织中占据主导地位的领导力思想，它不仅需要领导者身体力行实践，以体现领导力思想的价值，让员工看得到、体会得到。还更需要有人对领导力的思想进行解释、宣传、教育，也正因有这些人在组织中对领导力的思想进行解释、宣传、教育，组织领导力的主导思想才能够时刻保持着领导其它思想的效能作用。毛润之的领导成功就在于：将党支部建立在连队。“党领导枪”就在于领导力的思想领导要走在前面。

现在在我们一些中小企业，是没有政治领导组织的。但对组织成员的领导力思想引导人员必须要有。他们可以是人力资源部经理、资深的专业员工，他们所做的工作是在成员内部进行情感沟通、思想沟通，组织政策讲解。而他们所做的工作是基层经理不可代替的工作。这是因为基层经理他们常常因为组织的“业绩”是他们领导属下员工“做”出来的，而不是“说”出来的，他们的实干精神相当可贵，但也正因为他们这可贵的实干精神在组织的思想领导力中常常是产生负向反领导力的源头，常常会导致一些与组织领导力思想格格不入的其它思想来破坏组织的领导力思想。要消除他们这些隐存的自我潜意识无法认知的错误，就需要组织的思想“指导员、政委”来代替他们。——我们的组织有这样的“指导员、政委”吗？当我们的组织领导力欠缺或弱小时，我们应该要这么问问。我这位朋友的公司确实有一位人事经理，但是当我问他人事工作与人力资源工作有什么差别时，他就无法回答，因此我就对我的朋友说：“朋友，你这里欠缺一位指导员与政委，这是你的公司领导力欠缺的一个重要原因。”

倘若基层经理与“组织思想指导员、政委”不存在领导力问题，那么我们就要来看总经理这位总管的领导力如何了。总经理的领导力也是结构性的，但它的核心是组织力。我们可以设问：若总经理没有组织力，那么领导力哪来呢？我们只要看他用什么策略与战术来组织他属下的各级管理者。一位总经理，他的业务能力不一定强于他的属下员工，但他必须要有一项强项，并且这强项是组织现在最需要的，组织内部其他员工不可替代的，而且在此基础上，他对组织管理其他职能要比较全面掌握。强项，可以使他在短时间内产生管理权威。全面，可以使他统领全局。领导力没有权威支持，很难产生价值，更不用说去支持属下其他主管发挥领导作用。若无法统领全局，组织哪个部门领导力不到位，都会出现整体领导力欠缺或弱小的不良结果。而我这位朋友，换来换去的总经理个个都是销售精英，他认为营销公司总经理应该业务要非常的精通。结果公司内部各级主管，人人都是销售出身，谁也不服谁，这样怎么能有领导力呢？我在与他现在刚上任的总经理对话中也发现，他很难带领这支团队，他唯一的想法就是要洗牌，将一些不听话的经理人淘汰掉。我是不赞成他如此做法的。我开导他：“你换了现在的人，你以为后来的人都会听你的话？听你的话的人才能体现你的领导力？如果你只能领导销售人员，那么我们这个公司不能叫营销公司。因为营销是营运销售。它运行的是思想与价值观管理，包括对顾客的思想与价值观管理。那样的话，你的员工会听你的话，但是市场不一定听你的话，你的领导力在社会竞争中还是弱小的。”我希望他战胜自我，从学习与实践组织管理学开始，因为这是他领导能力欠缺的最大毛病所在。

二、从领导力生命周期方面进行诊断。

说领导力生命周期，包括个人领导力生命周期与组织领导力生命周期。

个人领导力主要有三个方面组成：知识领导力与技能领导力、价值观领导力。价值观领导力在组织管理中又体现为思想领导力与行为领导力。因组织授权授责，又产生了职务领导力与非职务领导力。

个人领导力是从自我管理开始的，自我管理都管理不好的人是根本谈不上具备领导力的。因组织授权授责，经理人在权力行使与责任履行中不断地提高组织领导力，从不成熟走向成熟又会走向僵化。如果一位经理人，他的学习意识退化，那么，他最先僵化的领导力可能就是知识领导力与技能领导力，因为现代社会是知识的社会，技能的社会，新知识与新技能没有当即学习与掌握，就会很快失去这两方面的领导力。同样，在科技推动下，人类认识世界改造世界的新观念、新思想、新方法也在不断地涌现，若经理人不学习新思想、新观念、新方法，并且不敢实践，不敢在实践中不断地创新，那么他的思想领导力也会僵化而失去领导力。

组织在选择一位经理人是否可以成为领导团队的成员时，就要考虑经理人的这三个方面的领导力所处的生命周期，并且与组织现有的领导团队成员的领导力进行匹配与互补。

至于组织的领导力也一样，同样具有成长期、成熟期与僵化期。因组织领导团队的建设是由组织最高决策者为核心的。处于领导力成长期的最高核心层，因自身领导力是处于成长阶段，对于一些成熟度高的员工的领导力相对并不是很高，倒是对成熟度相对较低的员工领导力体现得就比较高，因此能够领导一些年轻的成员共同努力。当组织核心决策者的领导力进入成熟期时，就可以领导成熟度高的员工朝着组织的使命去共同努力。但若核心决策层缺乏学习能力，领导力也会退化，具有新观念、新思想的成员就无法领导。

诊断个人领导力是否适合组织生存与发展的需要，应该要看组织使命任务与远景。领导力就是领导成员共同努力实现使命与愿景的能力。组织使命任务只停留在业务层面的开发上，那么选择知识型与技能型的个体加入领导者队伍是合适的。若组织使命与任务是想让员工得到人生价值的体现，那么就需要有正确人生观思想的管理者，并且他还善于用行为来体现他的思想。注意：人力资源开发最高境界就在于开发运用人的思想价值。而组织使命与任务、愿景的设计，实现途径的选择，不是一般经理人所能够决定的，也是由组织的最高决策者团队来决定的，若组织最高决策团队思想不认可经理人的领导力，经理人的领导力也是得不到发挥的机会。因此，在诊断组织领导力病症的时候，我们也要反省自身组织核心决策层的领导力：我们是需要创新型的人才，还是保守听话的人才？我们是需要完成当前组织任务的人才，还是需要长期规划推动实现的人才？我们是需要思想同质的人才，还是需要思想异化作用的人才？——我们自己需要都带着盲目性，当然就无法选择到理想的人才。——因为思想相融或同质化的人才不一定会带来发展的好业绩，特别是在组织市场竞争中需要创新的时候。

当组织再次创业的时候，不同的工作法、不同的组织流程设计、不同的管理标准导入，本来是我们所需要的，但是因为思想冲突、观念冲突会让我们产生误解，没有及时地肯定新思想、新观念的作用，结果所选择进来的人才又不合适了。这就是病症所在。

三、从领导者与跟随者跟随力相融过程来分析。

空降的经理人领导力的作用不是一着地就会有的。它需要员工的跟随力与自我领导力的相接。

若在一个团队中，员工的技能、知识成熟度低，而领导者在这方面是强项，那么，可以在短时间内，领导力发挥作用。

若在一个团队中，员工的技能、知识成熟度相对较高，而领导者这方面的优势无法得到发挥，那么只能靠他的思想领导力来发挥作用了。但这方面的作用发挥需要组织的最高决策核心的支持。同时领导者自身也需要采用一定的策略与战术，若企图在短时间内达到目的是不可能的。这是因为：

1、空降而来的领导者，自身对组织的使命愿景的理解也需要一段时间，而不是简单的文字理解，是思想理解。这思想理解，自身就是革命的过程，要将过去自我价值观中与现在组织使命、愿景不相融的内容革命掉，是相当不容易的。特别是一些长期从事销售工作的精英，由于工作特性的制约，对自我使命、愿景的描绘与整个组织对愿景、使命的描绘不一定会一样的。有的甚至于是相反的。如果他自身对组织使命、愿景理解处于波动状态，是根本谈不上有领导力的，即使他的业务能力非常强，也是无法领导组织成员的。

2、即使完全理解与接受组织的使命、愿景空降领导者，他如何对员工进行使命领导、愿景描绘又是一个挑战性问题。要解决这个问题，他需要各种方法的实验，而他的实验又需要组织付出一定的时间成本来支持。至于他实验的努力，要看他所选择的途径是否合适，一般地有三条途径：

A、怎样激发员工对自己所承担的目标与任务的兴趣；

B、怎样协同组织的结构、体系和运作过程，使它们有助于组织完成任务与目标，继而满足客户或股东的要求；

C、怎样对下属充分授权，激活他们处于休眠中的才能、潜力和创造性，以实现组织目标。

这三条途径实质上是他的领导力与员工跟随力对接的途径，而员工又因人而异，他必须要懂得与其他领导成员合作，根据员工的技能结构、知识结构、需求结构、思想结构进行对接。当然，这其中，员工的自愿度：因受组织使命与他心理需求的相融度以及他对组织愿景的理解度影响。若组织的使命太脱离实际，组织的愿景无法描绘，领导者的努力也会白费劲的。——这是组织使命与愿景的错误，而不是领导者的错误。

我们最高决策者在观察领导者团队领导力与员工跟随力对接时，只要认真研究：1、领导者是否站在现实引导员工认知使命与愿景？2、领导者是否身体力行使命与愿景？3、领导者是否象园丁一样，精心培植员工的使命感与愿景追求心理？就可以比较容易判断出此领导者是否合适现有的团队。