运营管理

铁打的营盘流水的兵。人员流动，这个呼叫中心常年的话题，生猛地摆在运营经理、招聘经理、中心总监，乃至总经理的面前，挥之不去。

在电销中心，人员流动更为频繁，电销代表流失的速度像是与招聘的速度PK，谁也不让着谁，那势头不容小觑。加上当前电话销售本身难招，简直就是雪上加霜。

于是，一边在不停地招人，一边在不停地走人，电销中心职场里的人越“流”越快！面对人员流动，亲，你烦吗？

分享一句话：“主动流起来，核心留下来”。

统一意识：“主动流起来，核心留下来”。

无论是招聘主管，还是运营经理，面对人员流动，首先要有统一的意识，即，如何正确地看待“流动”？

人员流动不是洪水猛兽，即不要“诚惶诚恐”，也不能“无动于衷”，这样对招聘工作与人员保有工作将不会有一点好处，因为在“流”与“留”之间，需要通过共识来统一方法与行动。这个共识，就是：“主动流起来，核心留下来”。

首先，要主动流起来。在流动的选择上，化员工主动为企业主动。

管理者要认识到，员工流动起来是件好事，“零流动”、“零淘汰”是不正常的，特别是在竞争激烈的电销中心。电销职场，必须时刻宣灌“优胜劣汰”这个自然法则，以及搭建“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争环境。表面上看，这将是带来人员“流动”的一个因素，甚至会是导致很多人流失的主要原因，但要有决心，没有价值的员工“留”下来对企业没有任何意义。通过主动选择，让不适合的员工流走，优秀的留下。这也是要先统一意识的关键。

“主动流起来”，如果实施得好，有助于建立一个公平、开放的竞争型职场环境，一旦形成，反而将成为留住人才与吸引人才的最直接有效的方法。

其次，核心要留下来。

企业的发展离不开经验的累积。一个客服中心的服务水平离不开无数次服务经验的总结，一个电销中心的业绩离不开销售团队一次次的冲刺与刷新。电销中心的核心人才，是在一通通电话，一次次拒绝中打造出来的。这些核心员工，他们面对客户的感觉，与客户交流的气场，捕捉客户意向信息的敏锐，与客户沟通尺度的拿捏，很多都是可意会不可言传的经验，将随着人的流失而流失。

人员流动不怕，但核心要留下来！核心留下来，经验才留得下来，才能传承下去。千万别觉得什么都可以通过培训，经验这玩意儿，很多无法速成，谁刚开始的时候都是菜鸟。

第一个关键字，流。

如果去了解电销中心员工为什么离职，可能得到最多的答案会是以下三个选项的单选或多选：

A） 鸭梨山大
B） 钱不够多
C） 没发展

无庸置疑，这基本上是多数呼叫中心特别是电销中心人员流失的共性原因，没什么好回避的，直接面对就好，对症下药，找到了“流”的原因，总能找出“留”的方法。我们也就不再浪费笔墨展开罗嗦。

咱们重点说说“怎样主动流起来”。

很多呼叫中心存在这样的现象：因为怕员工流失，管理者千万百计哄着员工留下来，生怕员工走了。又或者一个业绩远低于标准的员工提出离职，也与达标员工一样，得到同样 “阵容”的挽留，一级级的约见谈话。殊不知，越是捧在手里越容易摔了，越是含在嘴里越容易化了。最后导致的结果就是员工失去了竞争意识与危机感，业绩受到影响，士气受到牵连。

“主动”流起来，不是坐等员工提出离职，企业被动接受。而是在越是严峻的用工环境下，企业就越要有“珍惜人才”、“重视人才”的态度。“主动”让员工流起来，就是要表明一种态度，树立企业用人与留人的原则。

除了形成一个正确的人员流动氛围与机制，在主动让人员流动起来的过程中，也有一些细节需要注意：

a，人员流动要控制。

呼叫中心是个人员密集的地方，任何一件小事都可能因为人的基数被放大N倍。

进一批新人，会让全体员工觉得增加了新鲜血液，企业在飞速发展，跟着一起热血沸腾；但如果一下子走一批老人，会让很多员工觉得人心浮动，企业发展受阻，进而无心工作，甚至跟随大流，形成人员大规模流失的局面。

所以，切记，人员流动的数量与频率是需要控制的，毫无顾忌地放任大规模人员流动，一旦积聚的流动势能过高，则一发不可收拾，招聘经理几个月的工作努力可能会就此白费。

b，工作交接要重视。

重视流动人员的交接工作，是对来交接的人以及公司的负责，更是对流动员工的尊重。

人员流动时，无论是什么岗位的员工，都要有严格全面的交接程序，不要草率的办理离职手续，更不可因为是呼叫中心的一线坐席而觉得没有什么好交接的，即辞即离。

对于重视客户，重视业绩的公司来讲，其实需要认真交接的工作有很多：比如，每一个跟进中的意向客户，要找合适的人重点跟进；每一个待签收的订单，要安排给靠普的人仔细关照；那些之前聊得比较好的客户，更要仔细叮咛……如果不做这些交接，员工走后，客户成了“孤客”，订单成了“孤单”，离职的员工也会觉得在公司没有任何价值，只能让走的人走得更干脆，想走的人没有任何责任感。

第二个关键字：留。

找到问题是解决问题的第一步。我们已经知道员工流失的三方面主要原因，留下核心员工就必须在这三方面下功夫。

思考三个问题：

A） 怎样为“鸭梨山大”的核心员工解压？
B） 怎样为“钱不够多”的核心员工加薪？
C） 怎样为“没发展”的核心员工谋发展？

做电话销售的，谁人不知道有压力！谁人不知订单难做！谁人不知道要天天面对拒绝！有压力是正常的。而且，很多管理人员并不知道，通常越是核心员工压力越大，越是销售冠军压力越重，越是冠军团队的主管压力越大。

有压力是正常的，对抗无可避免的压力，关键是企业的解压“福利”。为员工解压，特别是为核心员工解压，是电销中心的另外一种福利。

解压福利一定要纳入团建活动中，并且不要只是一味的搞拓展，还应多组织轻松、健康的活动，积极正面的公益活动等。并且，一定要牢记：发奖状、发奖金、搞竞赛对于电销中心来讲，要适度，否则员工容易疲倦，效果逐渐变差，同时反而会增加员工的压力。

钱永远是从客户那里挣来的。电销中心员工的加薪，不是靠企业增加成本来实现，而是通过提升员工技能、增加员工赚钱机会来实现。觉得“钱不够多”的员工，恰恰是有主动赚钱动力的员工。电销中心针对这类核心员工，应该创造更多的能力提升机会与更好的销售机会。如，组织TOP特训班，为核心人员提供更优质的电话名单，将他们调入更有挑战的项目等措施，都能够激发核心员工的潜力，赚到更多钱，把核心的人，留下来。

电销中心的核心员工，往往是团队里的标兵，他们理应有更好更多的发展空间。与觉得“钱不够多”的员工一样，认为“没发展”的核心员工已经表明了积极的向上动力，电销中心应该抓住这一点，抓住这个橄榄枝，提供尽可能多的舞台。这里举几个例子，比如为核心员工组织管理技能培训，为发展晋升储备技能；为核心员工组织“个人分享会”，将经验分享给更多的人；聘请核心员工为“绩效带动师”，协助主管带动团队的绩效……每个电销中心的平台不一样，可以提供的机会也各不同，但只要去寻求，机会很多。

“流”与“留”，看电销中心人员流动，关键就在于这个两字。而实践，却需要管理者们动脑，用心。