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基于生命周期的客服业务流程管理闭环
发布时间：2016-03-04 浏览次数：
流程管理理念从90年代后期进入中国，20余年的时间内，流程管理已经从简单的舶来概念内化成了各企业公司内部管理手段。流程管理的大量应用让大型企业享受到了“规范、高效”的甜头。同样，在日常工作中引入了流程管理的呼叫中心，也成为了流程管理的受益者。
呼叫中心业务在不断地在随着市场和客户需求的发展在变动，服务客服作为业务代言人，所提供的服务需要与变动内容保持一致。随着流程实践经验的不断积累，我们发现呼叫中心的流程体系具有“流程周期短、业务内容多、扭转关系杂”这三个特点。在这样的背景下，流程管理者需要保证现有流程体系的维护与优化满足“服务一致、快速响应、明确知晓、准确执行”的要求。在我中心的流程管理，我们将“流程生命周期”“闭环管理”这两个成熟的理论充分融合，最后形成了符合呼叫中心管理需求的“业务流程管理闭环”。
业务流程的生命周期是指流程发展的不同的阶段，一共包括流程分析阶段-流程设计&发布阶段-流程执行&监控阶段-流程优化阶段-流程作废阶段共计五个阶段。闭环管理是指在一个系统中对于指定工作“决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈”来达到业务成绩不断提升的管理手段。两者结合的“业务流程管理闭环”是一种在流程生命周期不同阶段开展闭环的工作，旨在有效地推动流程体系更迭，保证流程需求能够得到有效跟进，最后形成循环提升流程工作的一种管理方法。
为了能将生命周期维护成完整的闭环的工作方式来推动流程的持续发展，需要同时邀入扮演流程执行监管的质检团队，扮演执行流程角色的业务团队的支持。最后加上流程设计和制定者的流程团队，作为整个生命周期中作为“发动机”。三个团队相互连接最后形成“业务流程管理闭环”（如下图），不断推动着流程体系的完善和优化。
整个“业务流程管理闭环”的不同阶段划工作共分为三个部分开展：
流程核对--分析&设计&发布阶段（图中黄色部分）
每当有新的流程由流程管理团队发起设计时需要分别邀入业务团队和质检团队参与流程体系的规划、流程内容、风险三项，然后由他们协助流程团队完成业务负责人的审批。保证在流程管理的工作当中，让专业的人做专业的事。
呼叫中心在流程框架搭建的时候，流程管理团队会根据公司战略和业务发展发起“从上而下“制定的流程体系规划，但是因为呼叫中心业务繁杂、流程团队无法常驻业务团队，规划内容在推行过程时常常会遇见与现有的业务现状“水土不服“的情况。为了保证流程能够精准地与业务匹配合，需要借助具有流程素养的业务团队从中协助，从业务实际按照“自下而上”的方式对于已规划的流程体系进行校准。这样能够保证流程体系所覆盖的内容与业务需求匹配，也能使业务团队参与流程的规划当中，让业务团队代表（流程拥有者）能清晰地表达流程绩效目标和未来远景。
业务团队参与具体流程的评估能调动业务团队的管理经验用于流程效率和成本的控制效。在具体的业务流程分析和设计环节中，业务团队的介入能够从操作角度对“员工能力”“系统权限”“物资需求”等流程内容的可执行性进行评估，以便提前调配执行流程所需资源，保证流程发布后能顺利执行。业务团队在对流程细节的反复推敲中，保证流程设计符合业务现状，也能打破业务团队与流程团队和业务部门间的信息壁垒。流程核对可以加深业务团队对流程的理解认识，以视作前置流程宣传阶段，在流程发布和流程执行间加入了缓冲，这样能有效的避免流程变动后出现的错误执行高峰，并保证流程-业务一致和客服层面的流程期知晓率、流程执行率。
业务团队评估的同时也需要质检团队的加入。质检要根据已有4PS、COPC等行业内的最佳实践和业务标杆对流程的合规性、客诉风险、服务记录可追踪等多个角度对核对的流程进行评估。对于流程中存在风险的地方提供佐证案例，提出管控意见和可替代方案，完成流程的风险管控。随后与流程团队理解保持一致，树立质检标杆以便后期的流程执行监控。
在流程核对的工作中产生的流程结果，能够保证该结果能够被流程、业务、质检三个团队同时认可并且充足理解。
业务流程监控-执行&监控阶段（图中红色部分）
业务流程发布后质检团队会对业务方的执行进行监控并向业务方和流程团队推送监控报告，业务团队和流程团队都会根据监控报告开展工作，所以说质检团队的有效支持是”业务流程监控”开展的基础，。
流程发布后，质检团队根据现有的抽检方案对于业务中的执行情况进行服务抽检，判断客服服务中是否有遵照现有流程正确执行。发现流程未执行或者执行错误后及时推送信息，按照天、周、月三个维度对于呼叫中心的整体流程执行情况推送监控报告。
监控报告发出后，业务团队需要将报告反馈的错误执行案例进行复盘并及时在部门内部邮件分享，分享内容包含易错服务场景模拟、疑难知识点强调、已完成的改进措施，通过分享管理方案来达到提升部门内部流程执行的目的。同时，针对案例中的流程问题反馈至流程团队作为VOE来为流程优化提供经验。
流程团队在收到质检推送的监控后，需要根据数据建立监控结果，分别从人员侧和流程侧两个方面总结，输出“待辅导人员名单”“易错流程清单”。对“待辅导人员单”中的人员结合复盘案例进行访谈和调查、了解流程的执行阻力，与业务团队一起通过投入流程资源、展开人员培训来提升流程的执行。对“易错流程清单”中收集的流程频次，波动数据可以为流程分级、流程审计、流程工作方向提供决策支持。无论是人员侧或流程侧的分析，都能提炼出有效的流程优化的意见与建议，为业务流程反馈工作奠定基础。
业务流程反馈-优化板块（图中灰色板块）
业务流程反馈就是通过建立流程团队与业务团队定期沟通来加强业务团队的流程理解，通过总结沟通的内容整理成组织过程资产，不断总结和提升达到推动流程工作的进展的目的。
业务团队定期向流程团队提供反馈信息，反馈内容包括业务变动、流程优化建议、流程疑问、流程执行需求，流程执行的困难的特殊场景等等。通过这样的信息沟通，及时表达业务团队的流程诉求，让流程团队更加了解业务现状并及时提供支持。
流程团队收到反馈后，需定期对于业务反馈内容进行再反馈。反馈内容除了业务团队反馈的流程诉求以外，还要包含了流程项目工作进展、流程工作计划。最后，针对流程需求再发起“流程核对”的工作，形成流程工作的闭环。
通过流程团队和业务团队这样的不断沟通，能够保证流程操作者能全面地描述流程，知道他们工作是如何影响到客户和流程中的其他人员，知道流程所要求的绩效标准和实际的绩效水平。对于流程团队来说，流程工作中能调用业务方经验，减少流程推行的阻力，培养业务团队流程意识对于流程工作的推进大有裨益，也能获得业务同事对流程工作真正的理解和认可。
“业务流程管理闭环”的开展需要流程环境作为基础，要求质检团队具备风险分析能力并愿意与流程团队保持信息的沟分享，业务团队能意识到流程的重要性和流程体系不完善并期望获得改善。最后也需要流程团队能够长期持久地对业务流程管理闭环进行推动。如果流程团队能够推动业务流程管理闭环运转，就能够保证所在的呼叫中心业务在流程成熟度评估中“流程设计”“流程操作者”“流程拥有者”这三个使能器达到P2的阶段。
上述的流程闭环管理是我们流程管理长期实践的经验结晶。此套工作方式适用于对于流程体系稳定但不完善、业务团队意识不搞、流程优化空间较大、流程工作宣传不足的呼叫中心。除了已展示的工作闭环，各位还能够根据各自中心的实际情况拓展流程管理闭环，比如引入流程相关的培训资源、对闭环执行的绩效考核等等方式来协助流程闭环的推动。
流程管理在呼叫中心应用不过十余年，作为一门学科还有很多应用的潜力尚待挖掘。相信随着时间的推移，呼叫中心中孕育的“管理种子“会在流程人的耕耘下，百花齐放！
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