在企业互联网化的背景下，全媒体客户中心承载着企业最重要的客户沟通环节，每一次互动都是一次营销行为，每一个服务人员都是自媒体人，每一个交易都是在客户的监督中进行，每一个顾客的抱怨和点赞也都会带来成百上千乃至上万的围观。因此服务必须变被动为主动。

 

   传统呼叫中心的转型是一次重新定位的过程，我把她分成六个层级，然后惊喜地发现，她与马斯洛需求理论出奇地吻合，随着层级的递增，客户中心的职能带给企业的价值、带给用户价值、带给员工的价值以及所需要的管理手段都迈向了更高的台阶，体现了多赢的成效。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一层定位：业务咨询与授理中心， 处理日常客户问题的授理、问题解答、内部信息转达，满足客户和企业的基本需求。

第二层定位：信息集散与挖掘中心。传递企业最新信息，解答客户问题，反馈客户意见、想法，不满。将顾客的反馈有效的归纳、分析，供决策参考。

第三层定位：客户体验管理中心。梳理和体验客户服务流程，抓住关键体验节点，反馈体验问题，提出优化方案。

第四层定位：服务管理中心、企业服务提升的驱动引擎。推动业务流程优化，建立对外服务制度及对外服务管理规则，为企业的服务水平和客户体验负责，有能力、有权限带动企业整体服务水平。

第五层定位：服务营销中心、企业的价值中心。作为企业的核心价值，以服务带动销售，或通过人工创造服务产品及服务口碑，成果可量化。

第六层定位：私人定制服务、企业核心服务产品及核心竞争力。经营客户、愉悦客户、打造服务品牌，起到引流吸粉效果，具备媒体属性。

 那么如何定位并确定转型目标呢？笔者认为可以从以下几方面着手，逐步推进。

一、确定转型定位和目标

 确定转型全媒体客户中心的期望是什么，目标是什么？未来的客户中心按之前提及的六层理论，我们要实现哪一层。

 列宁的话—“只要方向对了，就不怕路远”。因此，定位在管理一个客户中心来讲尤为重要，尤其是对于成千上百人的大团队，整体目标和方向，尤为重要，否则劳民伤财伤元气。

那么如何确定定位及目标呢？

我总结出五“看”，即看环境变化、看企业发展、看客户反馈、看业务走势、看员工能力。

第一、看市场变化：很多企业通过一些调研机构来解读和验证环境发展的预判，或通过调研结果进而预判环境的变化。这不失是一个常规的方法。而我往往采用另外两种方法来帮助自己做出准确的判断，即体验和交谈。

 所谓体验，就是从上下游生态圈企业的佼佼者中找到几个目标进行深度体验。在体验的过程中找到变化的趋势和亮点，判断变化的驱动因素，要“知其然也知其所以然”，这个工作很多时候需要管理者亲力亲为，因为这是一个需要敏锐思考和动态判断的事情，就像医生在看病时诊断开方的事情必须亲自做，哪怕是带徒弟，自己也要先有判断。

交谈也即聊天儿，其实是学会不断通过与他人的交换思想来拓宽视野、认清形势、看清自己。交谈的对象可以是上级、同僚、竞争对手、合作伙伴或者是团队成员。交谈的内容包括经验、困惑、方法和思路。广泛的交谈可以让人拥有开放的心态、欣赏的眼光和接纳的胸怀。

第二、看企业发展

 客户中心是企业的核心，所有的变化都要依托于企业的发展及期望。不让客户中心成为企业发展的短板和瓶颈是管理的底限，而要让客户中心成为企业的长板、核心竞争力或者高速发展的助推力，则需在管理上更上层楼。我总结了几点方法：

 看业务增幅：30%和200%的业绩增幅，不同类型业务对人力需求的差异是在确立转型方向时需要重点考虑的因素。当业务增幅大、人力需求高时，我们首先要考虑的是如何借助全媒体、如何推动自助化减少人力需求。当业务增速不足、人力出现冗余时，则需要从主动营销拓展新客、赢回老客的方面考虑。不同发展阶段重点不同，只做好“自己的事儿”，对环境变化漠不关心只能让客户中心脱离主流业务。

 看发展战略：结合产品线变化以及产品特点、客户发展计划、区域发展变化、合作对象变化等制定客户中心发展规划。

 看成本期望：企业的发展阶段不同，对于成本的期望也大不相同，而各项成本的投入影响着客户中心的定位和发展规划。包括营销、系统、人力、场地。结果导向匹配资源型企业更适合通过发展规划看成本需求，这样企业更适合向主动型、营销型客户中心发展。

 看企业发展中痛点：比如企业目前的痛点是新客成本高、老客户流失率高、单客贡献低、增速放缓等等，凡是和客户有关系的痛点都是有可能通过客户中心得以改善的。也都是可以在我们确定转型方向时考虑的要因。

 能担千斤只挑八百的风格是对企业和团队不负责任的做法，勇挑重担才是利于团队、利于个人发展的优秀习惯。

第三、看客户反馈：

 俗语讲：“干事不由东，累死也无功。”而客户作为产品和服务的最终买单人，是最好的老师。利用好客户层面的大数据将商机无限。

 看客户需求：要解决哪些痛点，要满足什么需求。这些信息都源于日常积累。并充分运用数据，将顾客的反馈数据化，最终形成生产力。

比如：

细分投诉类别、细分差评类别、深度分析典型案例，通过日常回访收集顾客建议，找到客户最关注的问题并发展关键点。

看客户结构：从客户的构成深度分析。

 从客户的购买行为、消费潜力、活跃情况、区域分布等，结合深度数据分析看客户问题及改进机会。

第三、看业务走势

 从业务走势上验证市场变化。在2011年前无论是零售电商还是在线旅游，呼入销售都是一个主要的收入渠道，但随着互联网发展，呼入销售增涨乏力、传统的促销或宣传手段对业务的带动力较小，投产比下降。单从这一业务趋势看就可以看到消费者的选择渠道和购买渠道发生了巨变，这些变化的数据都是我们定位和规划的考虑因素。当然企业内部的业务走势数据多种多样，后面我们可以通过相关的分析方法进行详细介绍。

第四、看员工能力

 全媒体客户中心的转型，各层级人员意识和能力变化是推进转型成功与否的关键因素。各层级员工能力的现状和培养周期是转型节奏与发展规划及配套培养方案要考虑的内容之一。但不应因此而影响到整体的计划。

 结合上述五点，确定转型后的客户中心的价值、使命、业务发展规划。

二、确定长短期规划 

 当任重道远的时候我们常说一句话“钱途是光明的，道路是曲折的。”结合整体环境、公司业务规划要制定客户中心的长短期规划，以变应变。在这个过程中要考虑到业务发展节奏、配套系统、人力培养的同步节奏。这里有一个非常重要的提示：不应因配套设施和人力情况影响原则性的方向，可以确定实现总目标的节奏、过渡方案、以时间换空间。

三、系统建设与开发

 想到全媒体转型，多数人首先想到的是系统建设要投入的大量的成本和时间。而当前全媒体客户中心的系统建设门槛及投入成本远低于传统电话呼叫中心。甚至系统是助力因素决定着转型后的效率，但不是决定是否转型的最关键的因素。

 个人认为有六个词、三句话可以概括转型过程中系统建设的观点，即丰简由人、以小博大； 先有后精、先借鉴再超越、循序渐进、不断创新。

 全媒体客户中心是随着企业向互联网转型，以及社会环境的改变应运而生的，因此企业级“全媒体客户中心”的建设应与企业的发展现状相结合，迎合客户沟通习惯，因“变”而“生”！