在上海大众挑起，北京现代、长安福特等企业跟进的“官降”之战开幕之后，上海通用曾是今年一季度销量排名前五中惟一一家没有启动官方统一降价措施的企业。当时，该公司的说法是“用于包装终端成交价的方法有很多，不一定采取统一的降价措施”。只是，在坚持了1个多月后，这家公司还是加入到官降的队伍中，而且是3个品牌的40款车型全线出击，力度不可谓不大。

　　与前些年相比，2015年的第一轮价格战来得要早一些。为什么会在一季度结束后，销量领先的企业就陆续实施促销呢?原因有很多，例如宏观经济疲软、牛市吸引资金入市等。单就汽车产业自身发展规律而言，笔者认为，根本原因在于，产业链上下游——整车生产企业和汽车经销商——没能适应汽车消费从卖方市场向买方市场的转变。这种不适应的具体表现是：产能巨大，但销能不足。

　　“销能”的概念，是李峰先生任奇瑞汽车副总经理兼销售公司总经理期间提出的，指的是终端销售能力。销能的重要性，本无需多说：倘若销能不足，企业产能就难以释放，经营会陷入困顿。

　　然而与产品和产能备受各界关注相比，销能的重要性长期未得到重视。最直观的例子是，汽车企业在谈及支撑业绩增加的因素时，基本都在强调两个因素：会导入什么新产品，以及会新增多少网点。

　　那么问题来了，增加一个销售网点，必然新增一份销量吗?过去3年的实证表明，这种想法即便不是一厢情愿的，也肯定是片面的。从相关行业商协会公布的数据看，随着网点的不断增加，汽车企业单店平均销量持续下滑;而且有相当大的一部分汽车销量，其实是转变成了经销商库存。

　　这种强调增加资源投入的外延式增长方式，带来了一系列问题，严重冲击了汽车经销领域的商业模式，目前已到了难以持续的境地。

　　根据全国工商联汽车经销商商会2014年的调查，建店当年实现盈利的企业仅占总体的17%，这说明新加入者包括销售能力在内的综合实力，总体上不及“前辈们”。但新加入者的冲击，以及汽车企业越来越大的压库力度，使得经销商之间的竞争由良性转向恶性，譬如在人力资源领域和终端销售价格方面。

　　一个新4S店的硬件建设，几个月足以完成，但支撑其运营所需的销售、服务等专业人员的培养和锻炼，是不可能在短时间内一步到位的，甚至没有两年时间都很难实现。在这种情况下，4S店之间互挖墙角成为常态。

　　人才的流动在抬高运营成本的同时，拉低了一线人员的专业素质，由于新店和老店均无法配齐所需人才，终端销售能力较之前有明显弱化。具体表现是，一线销售习惯于用高折扣打动潜在购车者，越来越多的销售顾问对自家车型的认知程度，甚至比不上到店前在网上广泛学习过的购车者。

　　更糟糕的是，随着销售能力的弱化，为尽快释放产能，汽车企业加大了压库力度，将压力转嫁给经销商。而经销商为达成厂家设定的销售目标，不得不赔钱卖车以期能够快速回笼资金。由此，折扣的底线屡屡被刷新，使得价格成为终端决定销售是否能够达成的根本。当宝马的折扣都能够低至6折，很难想象企业和经销商如何会重视终端销售能力建设。

　　重网络数量轻网络质量的模式，导致厂家卖车的对象已经从消费者变成经销商，汽车经销领域的商业模式从B2C变成了B2B。在扭曲的商业模式下，出现诸如以换代修、小病大修等怪现象自然不足为奇;而服务感受的恶化，又反过来直接影响潜在消费者，由此形成恶性循环。

　　简而言之，由于汽车企业之前不重视销售能力建设，导致近两年销量的增长不足以支撑企业产能的释放。由此，大范围的降价促销也就在情理之中。然而，由于终端价格体系的混乱，导致厂家的官方降价行为越来越难以实现打动消费者的初衷，因为它更多的是对已有终端价格体系的追认，而非重塑。

　　那么，后市会如何发展，当前“车难卖，钱难赚”的现实会对各企业造成何种影响呢?

　　笔者以为，有两种可能。一种方法是温情的，即汽车企业主动调整，投入更多的资源帮助经销商提升销能和盈利能力，真正做到上下游共赢。在笔者看来，温情的方式或许会有几家企业采用，但得到普及的可能性较小。原因在于职业经理人的诉求与股东方的诉求并不一致，前者总体上是追求短期利益的，因此厂家并不会真正重视经销商的死活。

　　而且对于市场领导者来说，另一种策略更有效，即厂家坚持现有策略，越是强势品牌越可能坚持。于是，游戏规则就改成了拼老本，谁的钱袋子厚实谁能活下来。从2014年起，实力较弱的经销商开始陆续退出，未来还会有更多经销商被淘汰出局;当其经销商们撑不下去的时候，弱势汽车企业被淘汰出局的日子也就指日可待了。