一、确立呼叫中心在银行的定位

 

当客户使用银行产品或对银行产品有兴趣而需要寻求服务时，最快的接触渠道除了银行官方网站外就是呼叫中心。呼叫中心担任关键服务时刻最重要的一环，营运绩效佳的呼叫中心可以创造银行服务流程差异化的竞争优势。透过呼叫中心与客户建立关系并掌握客户需求，充分发挥与客户互动的功能，实现良好客户关系的提升。

 

在科技日新月异的时代，客户的生活型态跟着改变，银行的经营型态亦需随着转变以满足客户的期待。对呼叫中心而言，其担任的角色日益重要，需要建置多元的通道让客户使用，例如行动客服、在线客服，让客户随时随地可接触到呼叫中心得到服务，创造客户独特的体验，增加再销售机会。

 

二、分析呼叫中心的核心能力

 

确立呼叫中心的定位后，接着就是分析目前的核心能力，经过检视才能知道资源的配置及未来发展方向。

 

笔者建议可实行麦肯钖7S模型评估呼叫中心的内部核心能力。七要素(简称7S模型)包括结构(Structure)、制度(Systems)、管理风格(Style)、人员(Staff)、技能(Skills)、策略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。在模型中，策略和结构属硬件，共有价值观、制度、管理风格、人员及技能皆属软件，软硬件都同样重要且相互依赖。杰出的企业能将此七个要素管理得当，组织的效率来自各个要素间的互动，彼此运作发挥最大功效（如图1）。

 

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图1 麦肯锡7S模型图

 

成功的呼叫中心最关键的因素在于人员素质的表现。引导人员的行为可以从制度面、架构面等等来规范，然而规范无法深入到每个细节，要使人员能在关键时刻作出正确的判断，更需要有共同的价值观念。共有价值观具有导向、约束、凝聚及激励作用，激发人员的热情、齐心协力达成呼叫中心的使命。共有价值观需要在不断地与人员沟通及灌输中建立，组织中所有成员都要有一致的了解与认同才能产生相乘的效果，使呼叫中心的战斗力充分得到发挥。

 

以下通过7S模型评估呼叫中心人员、技能、制度、组织架构、管理风格、共有价值观等要素的能力，从而发展及拟订策略方向。

 

首先从人员的要素开始评估。客服工作属于情绪劳动，需要管理团队投入心力持续对人员的情绪进行抒解，营造相互支持的职场氛围，同时规划具有吸引力的职涯发展方案，如此才能激励客服专员的工作士气，留住优秀人才。

 

二是技能要素的评估。呼叫中心长久以来采用语音服务模式，此方面的管理制度、专员技能都非常纯熟。在面临新的渠道时，其服务模式所需的技能不同于以往，相关技能都需要再培养或通过外部引进。同时管理团队成员多是在原呼叫中心养成，管理视野及创新思惟的能力尚待提升。

 

三是制度要素的评估。现有呼叫中心语音营运已久，相关制度相对完善。日常工作的重点在于通过对作业流程的持续优化来提升人员生产效能，同时亦需评估相关操作系统是否因多元渠道的需求而需进行系统设备的功能提升及汰换。人员绩效考核制度需依呼叫中心定位而有所调整，若转型为利润中心时，则需要更具激励性的业绩考核办法进行强化推动，以促进业绩的达成。

 

四是组织架构要素的评估。策略的执行需有与之适应的组织架构作支撑，需要评估现行的组织架构是否足以应付未来的变化及新业务的运作。另外，创造服务体验差异化最大的竞争优势在于整体银行内部各单位对于客户需求的反应，是否能打破各个业务间及部门职掌的差异，且协同合作具时效地解决客户的问题。其中呼叫中心担任很重要的角色定位，呼叫中心组织架构的运作要能达到收集、汇整、处理和分析来自客户的反应的要求，产生驱动的力量，推动银行内部流程再造，做到真正以客户为核心的服务流程。

 

五是管理风格要素的评估。呼叫中心的绩效来自准确的话务预测及人员的遵时率，在管理风格非常要求纪律，重视制度规范的建立及落实。变革的过程中需要评估管理风格是否具有法治化、规范化、制度化及模式化。良好的文化管理风格可以引导人员自我管理、自我要求，创建一个和谐具凝聚力的工作氛围，让人员的自我价值得以实现，有共同的奋斗目标为客户高满意度努力。

 

六是建立共有价值观要素的评估。对商业银行而言，呼叫中心的价值最基本的是服务价值，能有效在一通电话解决客户问题，也能帮客户设想可能发生的问题一次解决，达到高接通率、高解决率及客户高满意度的服务目标。有好的服务才能引导营销发展出营销价值，藉由客户行为分析找出产品缺口，于服务过程中主动发觉客户需求，适时向客户推介以满足客户需求创造利润。呼叫中心创造服务及营销价值的同时再运用其掌握客户讯息的优势将价值延伸为战略价值，透过专业收集及分析客户意见，站在企划营销单位立场给予有利的建议，确保营销活动能让客户容易理解、交易流程便利简捷，增强客户对银行的信任及满意。达到企划营销单位在活动推出前须征求呼叫中心意见的战略地位，这样的价值理念需要传达到呼叫中心的每位同仁，每位同仁也有着一样的理念和想法，如此就会落实在他们的日常工作中，价值得以实现。

 

三、拟订发展计划

 

当我们完成以上的要素评估后还需检视我们资源的分配及投入，才能发展出策略方向及行动方案。

 

为达到银行进行核心业务的整顿，期许整顿后获利性的成长能突飞猛进，各项业务都能在市场上占有一席之地，值此转型之际，呼叫中心在服务时创造营销价值，转型为利润中心。同时强化系统效能、提升客服专员的效率，以降低相关成本。创造营销价值的基础在于服务价值的有效展现，客户在呼叫中心获得满意的服务，才有机会推介客户需要的金融商品。

 

为使银行建立“以客户为中心”的营运模式，呼叫中心需要发挥战略地位的功能，用心倾听客户的声音并收集、归纳分析，萃取有用的信息，提供企划单位规划产品时的参考。同时发挥驱动力量带动全行各部门重视客户意见，破除以部门立场看客户问题的习惯，设法让各部门能设身处地地为客户着想，才能真正落实以客户为中心的营运模式，展现客服中心的战略价值。

 

以上三个价值(1)服务价值；(2)营销价值；(3)战略价值，能得以最佳展现，则呼叫中心将是最优质的呼叫中心，成为“最具价值的呼叫中心”。为达到“成为最具价值的呼叫中心”的目标，其重要策略发展方向有以下五项。

 

1、培养高专业素养的人才

 

银行呼叫中心服务最基本的要求是专业，客户来电询问或需要帮助时，在线客服专员回复及解决问题的能力关系着客户的满意度，故此培养客服专员的专业能力是首要工作。同时，配合呼叫中心的转型，客服专员的专业技能不再只有信用卡业务的专业，还需要培养财富管理业务的专业及辅导考取专业证照。营销能力的养成除了教育训练外，还需要制度要素的配合，

 

客服工作长时间处于高压状态，以致人员的流动性较高。据研究，呼叫中心每年平均离职率高达30%属常态。高的离职率产生招聘、培训及管理成本提高，所以好的用人政策、人员的稳定性是呼叫中心营运的优势之一。

 

在现有人员结构及素质下增强专业素养，最直接的方式就是在职教育训练。尤其是实战的培训方式，透过个案研讨、实战演练等教学方法效果最佳。呼叫中心对于新进人员投入三个月的培训时间，期望能顺利胜任客服工作。上线后由资深人员协助辅导，一位客服专员的养成要达到熟练、灵活、融会贯通需要六个月以上，新进人员的培训成本相当高。新进期间更重要的是建立正确的工作态度、敬业精神及良好的作业习惯。

 

呼叫中心以学院方式经营中心的教育训练事宜，需从人员的核心职能、工作技能及管理职能来规划设计各项课程，并建立内部讲师制度，鼓励员工分享，打造主动学习的平台。各类学习亦配合个人职涯发展所需，持续培养出优质的人才，进而使外部客户感受到银行更注重客户的体验，满足客户的需求，以提升客户满意度及忠诚度。

 

2、建立组织发展共识与共同价值观

 

有了专业能力未必就会有良好的服务质量，还要有乐在工作、充满服务热诚的态度，所以在人才的管理上，从人才招聘到人才培训，都要纳入软性议题，管理风格也要随之转变。除了一般职能技术上的要求或训练外，对于人格特质的观察、心灵成长的培训、同侪的支持都需要有规划、有目的性的执行。

 

透过定期举办讲座，邀请专业讲师分享正面思考的议题，协助员工排解压力、培养挫折忍耐力和坚持的态度；带领团队成员互动，创造相互鼓励与支持的工作职场；同时为提高员工对组织的认同，邀请员工参与内部绩效考核办法的修订及作业流程优化的讨论会，鼓励员工除完成平常交付的工作外亦能思考本身的工作范围有无可以再优化的流程。与员工共同讨论制订绩效考核办法能使员工了解办法订定的思考逻辑，理解工作的目标与方向，从而进行自我管理、自发性地执行，达成考核项目的要求。

 

在内部组织运作方面，强化客服组长的管理能力及职责，贯彻执行纪律严明又不失人性化的管理风格。单位主管更要不断阐述呼叫中心的转型计划及要展现的价值，让员工能清楚明了客服中心面临的挑战及该挑战与员工职涯发展的关联性，达到组织内部的共识。同时协助员工发现客服工作对其实现自我价值的重要性，营造助人为快乐之本的工作氛围。

 

3、建立以客户为核心的精致服务流程

 

作为银行的转型策略之一，“以客户为中心”的营运模式需要通过呼叫中心来实现。呼叫中心为第一线与客户接触的通道之一，最能听到客户的声音。服务的过程要符合客户对于服务的理性与感性因素的要求，客服专员要能在服务互动中传达对客户的同理心、尊重与响应。对于服务内容，银行必须能提供解决方案，全力支持客服专员。

 

客户满意度从客户一接触产品开始就在评分。要让客户满意，第一要务是“一次就要做到好”，也就是在产品上市前就做好详尽的规划。对于银行的产品，企划单位在产品上市前需要邀请呼叫中心从客户角度进行产品测试，将问题列出，改善后再上市，为银行产品质量把关，确保产品符合满足客户所需。在产品上市后是由一系列的服务组成，其中跨部门合作是提供服务重要的模式，要能够及时响应客户的诉求，需要参与客户服务的各执行单位和业务部门紧密结合，所有工作的节奏都要符合客户的要求，每个部门清楚各自的任务，有效地开展一致性的协同服务。呼叫中心要发挥驱动的力量，各部门设置受理窗口，有制度要求各部门处理时效，及时处理客户的问题，并在过程中不断增强服务效率及系统支持能力，建立更精致的服务流程，以达到以客户为中心的营运模式。

 

4、建置高效能的信息系统及多元服务渠道

 

呼叫中心营运最重要的三个支柱是人力资源、系统规划及作业程序。呼叫中心要有效能，信息系统的规划及支持是关键因素之一。有信息技术人员常驻在呼叫中心，系统一有异常可立即进行排除，维持24小时不中断的服务。对于作业流程的优化亦需不遗余力，透过系统效能的提升，客服专员操作顺畅，相关的成本将会降低且能达到规模经济。

 

现代科技的进步、因特网的发达、行动装置的盛行，影响未来呼叫中心朝智能化、个人化、行动化的趋势发展。呼叫中心要展现营销价值更须具备多元服务渠道及交互式营销的功能，以提升银行在电子商务领域的知晓度。便利消费者随时随地连系呼叫中心，成为银行和客户的重要接触点，为银行创造利润及维护客户关系。

 

5、发挥战略地位的价值

 

呼叫中心拥有最及时、最真切的客户反应信息，运用信息探勘技术及人员的分析能力，必能充分了解客户的需求，进而精准地预测客户来电时遇到的问题，提供优质的服务让客户有良好的体验。更要聆听客户的反应，收集、分析客户的讯息，提供给产品企划单位，作为银行客户服务、产品设计、营销活动等决策时的重要依据，发挥重要的战略价值。