ASTD（American Society forTraining and Development）于2014年5月宣布正式更名为人才发展协会ATD（Association for Talent Development），直接去掉“培训”两个字，培训是手段，而人才发展才是目的，甚至有人会说，人才发展也是目的，绩效提升才是目的。

 

在经济快速发展时代，在企业管理运营不规范的时代，培训就像是在补课，属于知识填补，也无法衡量其效果。然而，经济进入新常态，经济下行压力在挤压企业运营中的水分；在互联网时代，知识的获取只需要点两下手机屏幕。培训从业者的敌人竟然变成“手机”。

 

于是，有人喊出“一切不以解决问题”为目的的培训都是耍流氓。学习即改变，改变需要有改变的情境、改变的理由和改变的方法，这是考验培训人的三个方法。戴维·尤里奇曾经有一个有趣的比喻：补鞋匠的赤足小孩。也许最需要改变的反而是改变他人的人。可能最需要成长的是我们自己，借助罗胖子在《时间的朋友》里的一句话：何须转型，只要成长。

 

“供给侧改革”是习大大提出的新词汇，是近期政府高层会议的高频词，目的是化解产能过剩、降低企业成本和防范金融风险。

培训市场也需要供给侧改革。整个社会结构正在发生变革，从职工到员工，从员工到创客，从打工者到自组织。工作者的角色、职责、任务都在发生着巨大的变化。基于传统社会分工、市场环境和工作情境的课程将过剩；把员工企业组织中的螺丝钉的“技能训练”经受考验；单一的知识灌输式讲师也将受到客户“有效性”的挑战。

 

市场青睐的服务将具备2个特点：解决方案和暴爽体验。不管是甲方乙方，给到客户或用户的将是一站式服务，从需求到落地；而不是纯粹单一的讲课。暴爽体验就是高投入、高互动、高实战。学员投入要远远高于老师投入（课堂上）；学员和老师一起研讨解决问题；理论模型少，实战方法多。简言之就是真正的变为“以学员为中心”。

 

 

市场环境的变化造就了很多新的岗位和新的需求。比如以下这些领域的培训班供不应求：创业营、股权激励、新三板上市、电商培训、2B企业培训、O2O模式、董秘、对冲基金......

 

而这些岗位的实战技能又有那些早先进入的成功者掌握。像现在的创业营培训，我身边有3位同仁（一个是原来咨询公司的总经理，一位是一家企业大学的校长，一位是某培训公司的总经理）在转行做创业营的培训。一个做新三板上市培训的老师，两天培训班的收入也得几百万。雕爷的雕爷牛腩赚了多少钱我们不得而知，但估计作为派代商学院讲师，讲课赚了不少钱。

 

这其实只是开始，2016年，这些垂直领域的培训需求将会大爆发，因为这是新经济环境下特定岗位或特殊工种的成长需求。

 

 

罗振宇说：交易有三个阶段，流量、价格、品格，未来的一切交易都是社交。其实培训何尝不也是这三个阶段。流量时代就是台湾大师风行的大课时代，追求的是大场面、大氛围，单天的课酬收入就非常可观；而价格时代，追求的是性价比，是在众多培训机构存在的时候打价格战的时代，这个时代也逐渐过去；而品格时代，是以某个或某几个有口碑有品质的老师为核心，构成社群，大家一起学习。

 

李善友的创新研习社、罗辑思维、秋叶PPT等其实都是这样的社群。在这个社群里你不只是向一个人学习，如果整天看这一张脸，听他一张嘴，早晚都会疲劳；在社群化学习中，有创始人引进高品质的学习资源，创造良好的学习机制；学员间分享最新鲜的实践经验，共创有效的解决方案。2016年，这样的社群化学习方式将成为一种新常态。

 

 

“互联网+”的热潮席卷整个社会，“互联网+教育”也早已被BAT为首的各大互联网公司布局，为解决全国甚至全球教育资源的不平衡性贡献了力量。“互联网+培训”同样在喷发，除传统的新东方等公司主动转型外，沪江网等一大批垂直领域的新锐公司受到资本的追捧。同时专注企业培训的云学堂、学阿网等也在不断布局。各大中型企业大学或培训中心快马加鞭制作自己的微课，好像是发现了培训的新大陆。相信，“互联网+培训”2016年仍会继续喷发。

 

同时，我们也应看到培训界有一个有趣的现象，大家追新特点极其明显，每年有这么一亮个热点过，过段时间会回顾理性。“互联网+培训”和“互联网+教育”有一个非常大的差异就是学习对象的差异。成人学习和学校教育的最大区别在于情境的不同，目的的不同。成人学习还是基于工作情境，而学生不需要管这些，学生要的是升学和学分，成人要的是解决问题。“互联网+培训”在解决成人知识性需求方面绝对属于有效的渠道；而在解决大量的技能性训练方面能否有效需要理性看待。在2016年，培训人关于“互联网+培训”的认知会回归理性，其作为一种有效的学习资源将成为人才培养中的重要补充。

 

《场景革命》这本书对读者的最大触动就是“场景”两个字。在培训中，场景就是具体的业务情境。著名的“鱼牛故事”告诉我们如果换了情境，你说的就未必有效。所以最好的学习就是在工作场所中、在具体情境中的学习。

 

我们注意到招银大学、电信学院等企业大学在其学习项目中面授课程的比例不断缩减，而学员完成“挑战性工作任务”部分的要求不断增加，目的是让学员在工作中发展自己。

 

我和乐视大学的马成功校长交流时，他提到：培训人要在组织中创造一种场域，让员工在组织中形成知识共享机制和氛围，让业务大咖们多帮助其他人解决问题。其实在互联网公司或者转型期的公司，遇到的问题都是新问题，关于解决方案都来不及总结，可能又有新问题出现。去找标准的解决方案基本不可能，也没那个时间。最好的方法就是就地解决，就地反思、就地分享，就地学习。

 

培训经理们，需要在2016年好好想想，如何促发这种工作场所的学习更有效的发生？

 

我曾说过，没有甲方和乙方，只有合作伙伴，只有创造价值的人；我还说过，在客户（用户）面前，我们都是乙方，是一起解决客户问题的人。

 

我们看到一大批培训经理在企业里出来，要么成立自己的培训公司，要么成为独立的讲师或专业人士。在企业中的大量实践让他们更实战，在落地性方面更有优势。同时，很多培训机构的专业人士也被企业大学或培训中心所招纳，将他们的专业能力到甲方去落地生根。

 

同时，甲方和乙方互赢的社群和平台涌现出来，比如CSTD、培训杂志、中国培训。在这样的平台上，甲乙方互相分享自己的实践和方法论，支持彼此的成长，让中国的培训界蓬勃发展。（小编提示：获取更多激发培训师快速成长的秘籍，请锁定“环球人力资源智库” ID：GHRlib）

 

这种互融还体现在，在不少企业大学的学习项目里，企业大学整合多家培训机构共同完成，比如招银大学在这方面的能力非常强，可以在一个项目中用几个培训机构所长。相信这种趋势也会在2016年延续下去。

 

以前企业间学习交流都得找熟人介绍，去参观一番也未必能够学到人家的真本事。过去学习牛逼企业的方法论有3个通道：一是有专家教授给总结成方法论写成书或者开培训班，其他公司再去学；二是有牛逼企业的人出来成了培训师，他讲课，你去学；三是挖他们个人过来，大家一起学。

 

现在不一样了，互联网打破了信息壁垒，大家比拼的是学习的速度，你今天学了我的本事，明天我有新本事。所以干脆这样，还不如大家一起共创共享。以前企业大学联盟或者其他甲方组织，在共创共享方面并没有太大的推进力度。2015年平安大学主导成立的知鸟WEKA（World Enterprise Knowledge Alliance）,让知识的共创共赢成为可能。除此之外，多家企业共同参加的课程开发工作坊也已在市场上出现。

 

不开放不透明就会被边缘化，最佳选择就是与人一起共创，自己快速成长。

 

 

去中介化这个趋势写了3年了，今年还是要写。培训机构就分两种，一种是平台中介型；一种是专业研究型。有专业领域有深入研究的培训机构越来越多，在市场上很受欢迎，因为他们属于深扎单点的专业人士，会帮助提升整个培训界的专业度。而在互联网时代，信息壁垒已经被彻底打破，所以中介型培训机构的价值不断受到挑战，经历着转型之痛。

 

不过，我们也看到大量的培训机构在二三线城市深耕多年，具有良好的客户关系和人脉资源，这种优势短时间内还会创造价值。中介型培训机构的一条出路就是快速和专业研究型机构形成联盟，利用在当地的资源优势嫁接优秀的培训资源继续深耕当地市场，获取应得回报。因为这些专业研究型培训机构也需要当地的客户资源，他们在短时间无法构建起来。

 

 

中国的学习项目和产品在ASTD、ISPI和其他协会上获奖越来越多，包括电信学院、招银大学、平安大学、中国邮政学院等近几年均有获奖。这说明中国人的实践也在受到国际主流学习和发展界的认可。

 

张瑞敏在第二届互联网大会上接受采访是说，在工业革命时代中国落后了，但是这次互联网革命，中国抓住了时机。在过去，管理的方法论我们都是要学欧美国家，但是现在中国作为第二经济大国，尤其是在互联网经济发展方面，有世界上都有领先之处。在未来，我们的管理方法论肯定会成为其他国家学习的对象。因为一个国家的管理学和经济学实力是建立在国家经济基础上的。

 

在学习和发展领域，我们的理论基础研究还相对薄弱，但是我们在企业发展中的实践已经相对丰厚，尤其是近几年中国的企业大学快速发展，成为方法论研究的肥沃土壤。我们有理由相信，中国人的方法论也会赢得国际的尊重。

 

 

 

培训落地，意思是如何让培训内容真正在企业、团队、人员个体中应用起来，达成思维模式与行为模式的改变，得到预期的成果。本文集中关注企业培训如何落地，在此总结成10个秘诀。

 

一、培训前

 

 

也就是企业与讲师方面要通过充分沟通，一起明确培训想达致的成果：公司的成果、个人的成果。

 

要办好一场培训，事先就要明确这堂培训，公司想得到什么？从培训成果上看，是为了业绩提升，还是为了打造团队？从培训内容上看，是改善员工的态度，提升工作热情、增加向心力与凝聚力、融合团队，还是提升管理技能或是工作技巧？还是只是普及某些知识？

 

另一方面，如果一场培训只是为了公司着想，员工就容易对培训产生抵触情绪，觉得培训又是替管理层说话的传声筒，只是为了公司多赚钱，让员工更听话，等等。所以，我们一般是引导客户方，多强调培训对个人综合能力的提升，是有利于员工个人的绝对成长。金钱可以被带走，身外之物可以被带走，唯有伴随着个人的能力，是别人带不走的，这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正向作用。

 

所以讲，唯有知道这个培训对公司、对个人有了什么益处与价值，培训才有了存在与运用的意义。

 

 

企业里，老板是一个风向标。凡是老板重视的，就是重要的。老板最应该重视什么？不外乎市场与人才。而人才怎么产生？或者说老板最需要的人才怎么产生？培训就一个产生这种合乎企业需要的人才的批量制造方法。

 

这里有两个关键。一是老板要重视培训，把培训当成培养人才的成长机制，所以他要亲自过问，要在场。很难想象没有孙中山亲自担任校长的黄埔军校会办好，办成当年的世界四大名校；而毛主席每次在革命的关键时刻都是要亲自写演讲稿，发表文章，召开培训大会，亲自给大家讲话，来凝聚全党全军全国意志，统一思想。二是培训的老师不是强调说我讲得多好，多精彩，学员如何如何钦佩这位老师，甚至想离开这家公司，跟着老师走了。培训老师是要通过自己的讲授，把课程内容与企业实际相联系，把员工的感情引到企业，把力量给回到企业老板、老总，令员工能够珍惜这样的培训，珍惜这样的团队、公司、老总，也更喜欢在企业里服务，从而增强凝聚力向心力。这才是受欢迎、负责任的老师。结婚大礼，父母亲也要在高堂上坐着吧。

 

结论是，如果老板不重视培训，不能在场，那就宁可不办这场培训。我们曾经见过一位民企的老板，他喜欢培训，喜欢看到员工开开心心激情满怀的工作状态。但当举办培训的时候，他却去应酬了，没时间在场。关心杯中物胜于关心员工成长的老板，令我联想起有些天天在客厅打麻将的父母，却要求孩子好好学习、天天向上——这是不可能的！别人不是听他说什么，别人是看他做什么。群众的眼睛是雪亮的。

 

 

定向PK的意思是，培训并不是谁都可以来，是要从员工中挑选那些学习意愿强、珍惜学习机会、要求上进的学员。谁都可以来，就不稀缺，不稀缺就没有价值，他就不珍惜这堂课。社会学中有个稀缺原理，意思是说，“当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时，它会变得更有价值”（参看《影响力》，P307，罗伯特•西奥尼迪著，陈叙译，中国人民大学出版社）。

 

培训不是福利，是给那些有需要、要求上进的同事。态度决定一切。被动地、应付地来上堂课，不光是自己浪费了时间，浪费了老师的辅导时间，也会影响其他同学的上课状态。所以培训只能是给那些需要的人。有时候我们要谦卑些，承认自己的渺小，也就是我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。有一些人，连他妈、他爸，都没办法改变他，那就暂时由他吧，市场会给他教训。

 

怎么找到那些需要的人？就要通过定向PK。通过个人申请参加培训，同时要明确自己通过培训想达到的成果，以及训后的行动措施，然后经过公开宣讲与PK，由大家根据他的决心与行动措施，投票决出最佳人选。反过来说，根据社会学中的“承诺一致性”原则，一个目标，当他做了公开宣讲，他就有这种动力要去实现，从而在学习中能够比较投入，在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标，达致对学习成果的应用与落地。也就是说，学习是为达成目标而学，不是为了应付学习而学。周总理年轻时说：“为中华之崛起而读书”。周总理是有大理想，所以读书格外有动力，最终成就伟人。普通学员，就算没这么高的觉悟，低一些，但至少得为个短期目标而学吧。

 

如果大家都不愿意参加培训，怎么办？这就要公司平时从文化上不断强调学习如何重要，从制度上强调提升的人必须是参加过多少时间与次数的培训课。文化是软约束，制度是硬约束。用这两手，软硬兼施，以形成大家都愿意主动学习的气氛。

 

 

训前问卷包括了一些背景资料填写、个人的培训需求等等。很多人误认为这是一个形式。其实不然。这个问卷，一方面写出来了，讲师在训前看了可以对员工情况摸一下底，对自己的讲义做些修正；另一方面，当学员花费了时间在写这些内容的时候，他就在开始参与这个培训了，实际上是培训被前置了，真正的培训不是讲课那时才开始，而是之前。

 

人的特点是参与越多，重视越大，收获就越大，满意度也越高。老公如果常常挑剔太太烧的菜不好吃，你让他自己做几个菜，他保证吃得很香，再难吃，也吃得津津有味，因为他深度参与了做菜过程。问卷就是一个令到他提前深度参与、提升满意度、从而强化落地的环节与工具。

 

二、培训中

 

 

竞争是人类的天性。我的女儿小时候在家吃饭，爱吃不吃的，经常要大人哄着才吃。后来她表哥来玩，吃饭时胃口好，稀哩胡鲁的大吃。我女儿一看这架式，自家东西不能净便宜了别人，吃得慢要小心没了。于是自己马上也跟着大吃起来。所以老人家常讲，一个孩子难养，一群孩子好养。

 

培训中，一大群学员在下边，只是静静地听着，学好学坏，当时也看不出来，没有考核与比拼，就容易松懈，笔记写了不少，但回去就搁着了便不再看。

 

所以如果把学员分分组，每个组配个队长，把老师的管理下放到小组自治，讲师、培训部只是把PK规则、PK事项、奖惩方式定好，把各种操练互动活动都转化成可衡量可统计的分数，学员就会自动为了各自团队的荣誉、分数、成绩，积极参与到学习中的讨论交流与分享活动，“动”起来。

 

培训中最怕学员做旁观者，评判者，看老师讲得好不好，有什么瑕疵。实际上关键不是老师的课讲了多少，而是自己收获了多少。参与越多，收获就越多。动起来，就是让他成为参与者，参与到学习、体验的过程。

 

另一方面，竞争气氛的强与弱，可以由讲师在规则中设计。比如奖品的设置，多与少，是强调精神奖励还是精神与物质并重。此外，为了体现“友谊第一，比赛第二”，也可以在培训的最后阶段，设置一个需要全员共同努力才能做好的科目，来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。

 

为了更好地把PK对抗落实下来，培训中的助教要专门统计好PK各方的得分情况，并注意核对，否则引起争议，反而影响培训印象与效果。

 

 

三七原则的意思是说，培训中把30%的时间用于讲师陈述，70%的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。这个原则由杨思卓老师详细描述（《国际职业培训师经典教程》，P53，杨思卓等著，2004年，广东经济出版社），可以形象理解成在网球练习场里，30%的时间里是教练讲解，但是70%的时间里，由学员在球场里击球演练。

 

在NLP（神经语言程式学）里，强调人类感知外界的感官系统，由身体感觉（Somatic）、听觉（Auditory）、视觉（Visual）以及智力再加工（Intellectual）等构成，我们谓之SAVI系统。用在学习中，就强调要有身体的活动，要能听得清楚，能看到各种图像，再加上思考、讨论、总结、分享的智力再加工过程。这也佐证了70%的时间要多进行练习、互动、游戏等活动。

 

我个人在实际中的体会是，老师就象是一个学习的引发者、教练，少讲，但是多让学员练习，分享，让他们掌握一定的主动权，学员会更有成就感，培训内容掌握得更快，他们也更加享受这个培训的过程。

 

具体这70%的时间都安排些什么活动，要根据课程的需要，可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等等。

 

秘诀7：平台原则。

 

 

平台原则的意思是说，讲师就象足球教练，设定一个球场，制定规则，但是让学员去打球，去展示，去得到结论，而老师此时要退出在球场之外，不能过多干预球队的运作。也可以理解成讲师与客户方搭建了一个舞台。但唱戏的是学员，给他们舞台与成就感，给他们表现机会。

 

在平台原则里，企业与讲师，把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队，都定下来后，平台就搭好了。在这个平台上，学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励、互相脑力激荡，大家来获得共同的成长。而老板、讲师，就做他们最好的评判员、把控者与鼓掌者。

 

三、培训后

 

人们不是做你期望的，人们是做你检查的。越重视，越要检查。培训后的检查，包括作业检查与成果追踪。

 

作业是为了培训内容的温故知新，所以就按照布置时的约定去检查，同时把检查的作业结果报送讲师。

 

成果追踪，是指对培训前“定向”成功然后参加了培训的同学，要在学习之后，经过规定时间的学以致用，要在约定的时间，检查他是否达致了定向时的承诺（包括业绩承诺和个人成长的承诺）。成功者言行一致。既然当初承诺了，就要努力做到。要把学到的东西，运用来达成目标。所以，这个成果追踪，就是切实看他是否真正把所学内容用于工作实际中去。比如，销售部的同事会说，我要通过培训，在一个月后提升至少10%的销售额，同时新开发50家A类客户。那就检查他这个结果是否达成。达成了，按约定奖励；达不成，就给予适当的惩罚。也有的研发部同事，可能承诺是把什么难题解决到什么程度，或者是完成多少次内部技术培训，那就检查他这些指标是否完成。

 

有了这两个检查，培训结束，就变成学习的另一个开始。“学”结束了，“习”则开始了。这是把培训内容落地的一个保证。

 

 

管理员工，就是要管好员工的眼球。人是环境的产物。让他们看什么，他们就会受什么影响。你看南非世界杯的现场环境，到处是彩旗、巨幅海报、超大屏幕、涂抹得五颜六色的球迷、热辣足球宝贝、呜呜哇哇的喇叭轰鸣，令人一进入现场就不由得热血沸腾、血脉贲张，这就是环境的作用。就培训而言，我们当然希望培训的内容广为传播，广而告之，从而持续影响员工的思想与行为。

 

所以，我们通常建议把培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享、头脑风暴的结论、精彩瞬间的相片、作业成果等，制作成图片，张贴到公司的学习栏，或者各种公共区域，俗称“上墙”。

 

也会制作成电子刊物，发送全员阅读。所有这些，都是把内容VI化、传播化，建立了硬件环境，起到了反复提醒、持续影响员工的作用。在我们的文化咨询里，我们有一套方式方法来帮助企业做VI系统与传播系统，实现系统化、完整化、持续化。

 

 

有句话说：你给我一个苹果，我给你一个苹果，相互交换一下，各自还是只有一个苹果；你给我一个思想，我给你一个思想，相互交换一下，每人就有两个思想。分享就是一种思想的交换，分享产生裂变，裂变创造出强大的团队。所以，我们提倡在企业内部建立分享文化。

 

培训后，时常举办分享会，大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会经验，彼此分享出来，这样就起到了几个效果：一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用；二是让听者也对学习内容有了更深更生动的理解；三是创造了学习与团结的文化氛围。而培训内容，就在这不断的分享中，在企业内部深深地扎根落地。

 

我们内部也会经常举办各种分享活动。包括培训过后在社区论坛的分享，日常心得的分享，表彰时的分享。这些分享快速推动了知识的传播，推动了不断学习的文化气氛，加快了同事间的融合与交流，也成为全员能力快速提升的催化剂。

 

谈了培训落地的10个秘诀，实际上归结起来，也就是18个字：会前认真准备，会中精心组织，会后检查应用。认真，认真，还是认真，培训就一定能真正在企业里落地生根，发挥效益，推动变革。